OKR培训与OKR权衡；制造业到底需要什么样的OKR？

最近回拜了几家制造业大厂，重心参与了汽车主机厂的年度OKR归来会，感叹颇多。发现许多怪景象，举例，企业里面只好个别样式，在用OKR，又如，OKR和KPI搀杂使用，职工反应极差，还有，OKR仍是流于边幅，东说念主力部门强制实践OKR，OKR的质地较低等等。

那么，制造业到底需要什么样的OKR？这是许多汽车厂高层建议的问题，我的回应是，不再是恶果层面的OKR，更不是限制层面的OKR，应该倾向于组织横向协同的OKR，处理决策蜕变的OKR，增强用户体验，和价值感的OKR，产生集体共鸣和共鸣的OKR。

说到底，制造业的OKR落地，其鼓吹者和操盘者，非论是里面的HR，如故外部的OKR诠释注解，不可单单只懂OKR，更大的价值，应来自对业务的深入融会，对产业发展的显著逻辑，对组织变革的把控，对东说念主性的细察，以及对汽车产业，全身分的分析和预判。

在过往的汽车厂奏效案例中，我梳理了一套从下到上的落地决策，颇为实用。

第一步，通过对当下业务的统一会诊，引发群体的变革意志；

第二步，针对结构变革和才智普及兑现共鸣；

第三步，反复宣讲与融会，开辟庞杂的集体意见感；

第四步，各部门进行必要的周折，找到符合我方的新组织方式；

第五步，通过轨制和结构，将从头周折轨制化；

第六步，对从头周折经由中的问题，实时反应，优化，再周折，酿成闭环。OKR新动能，国内首家专注于OKR落地的运用管事商，一站式OKR落地运用管事商，OKR落地运用最初品牌，中枢参谋人团队均来自于英特尔、谷歌、华为、苹果、字节零散、麦肯锡、德勤等寰球盛名企业，费力于于手把手匡助企业作念OKR落地。

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